产品创新专家任鑫老师与柏翔老师就咨询服务的价值、咨询从业者的角色以及本土咨询公司的机遇和使命等话题进行了一次非常深入的探讨与交流，我们摘录了一些精彩观点，为读者一一呈现，也欢迎在留言区与咱们进行互动。
企业对咨询的需求是多元的，有一些时候把“道理”甚至是常识讲透可能就很重要，但如果单纯地把咨询变成对某些“大道理”的标准化重复，就失去了咨询的意义。咨询真正的价值在于思想上的引领，这种引领，也包括让企业领导人在某个关键决策上下决心。
之所以这样说，可完全从咨询的定义中找到根据。在英文中，咨询（consult）是个动词，意思是说“当人在决策中遇到困惑时所寻求的帮助（ask for help when decision with doubt）”，这也就还原了咨询的本义。
在决策时有疑惑这是客户找咨询的场景。因此，如果“讲道理”指的是：让客户对自身的决策本身要么坚持，要么形成了一个新的决策，而不再有困惑，那么咨询价值就得以体现了。只不过不同发展阶段的企业，它在这件事情上略有不同。
企业规模不那么庞大的时候，实际上企业的决策基本上取决于创始人自己，所以当时如果他不存在困惑，其实这个企业也不存在困惑了。哪怕他听到的只是道理，但是他认为强化或˙完善了他的逻辑，帮助他解决了所遇到的困惑，那就有价值。而对于规模已经比较庞大的企业，那种困惑来自于企业的管理团队，并非只是某个个体的困惑，它是个群体性困惑。而群体性困惑会导致什么呢？导致这个企业特别没有合力，它的资源没有很好的方法聚焦，行动速度也就非常缓慢。在这样一个时间段，我们所谓帮客户做到的，让他不再有困惑，指的是：一个管理团队，那些关键的影响者或者利益相关人，大都不再具有困惑，而达成了很高的共识。这时“讲道理”就多了一层功夫，多了你要联系每一个人的视角，才会看到这一个企业的不同构面，而在不同构面里边要跟那个决策之间建立清晰的关联，而且这个决策对大家而言是有意义的，这样一个时间段就不存在所谓的困惑了。
因此在一个大的企业里面，咨询就需要有一个体系化的诊断过程。就是从不同的视角对这个公司进行验血、拍X光、做CT，对脑部、身体、血液等每个方面，从不同视角感知到这个企业碰到的所谓的困惑是什么，并且这个困惑最后得以改变的那个根源是什么，这样一个时间段我们做了一个系统化的所谓的“讲道理”工作。问题在哪？应该从哪入手？怎么样行动？
所以，给大企业“讲道理“就需要一个过程，需要大量的团队工作。但是如果最后那个道理大家没形成共识或者采取行动，那咨询的价值也是不存在的。企业是否解决了困惑，采取了行动，这是判断咨询服务价值的唯一标准。
企业之所以遇到困惑、寻求咨询服务，是因为要解决的问题的确很复杂，这就需要运用更为专业和高效的方法找到线索，解决问题。
第一条线索是从目标而来的。不论啥状况下，我们真正的咨询对象是特别有成长愿望的客户，他的成长愿望是让他碰到困惑最根本的源头，是他的一个目标，这是第一个线索。
第二条线索是从边界而来的。任何一个组织的成长过程，都会时不时地遇到自己的边界。什么是边界？要么是这个组织本身的复杂程度，是他不曾管理过的，即超出了管理经验范围的，这是他自己驾驭内部的能力边界。要么是来自于外部，比如进入了数字时代，过去的成功模式要翻篇了，需要打破过去业务模式的边界。这种边界的束缚是痛苦之源，因为远远有一个目标在那，而企业却难以摆脱自己边界的限制。这两种强烈的边界感也就代表未知领域，所以这时候也就产生了很多的困惑。
第三条线索是从行动而来的。我们究竟从何入手，才是我立足脚下应该踩出去的第一步，这是所谓的行动。如果前面的部分是对目标的理解和对问题的分析诊断，那么最后就是要落实到行动建议，这就构成了完整的咨询服务。
从我所经历的咨询项目来看，最好的咨询场景也是项目成功率最高的客户，通常是那些目标特别清晰，而且非常坚固稳定，同时自己有很强的自我认知的客户。我究竟懂什么？不懂什么？什么样的事情我应寻求外界的帮助？这就是那个最理想的咨询场景，因为一旦做出决策就马上行动了。
当开展咨询服务的时候，发现其实缺少清晰的目标，这是最可怕的。通常这类企业的领导经常去听一些大师的课，其实是在帮助自身树立目标，包括我应该做成什么样的公司？或者做什么事才最有成就感？而实际上，没有一个卓越的企业家在目标上是由别处而来的，在目标的问题上是没法帮他的，只能自求。咨询顾问能做的是：理解他的目标，诊断他的边界，建议他采取什么行动。我认为这是咨询顾问解决企业未来的发展难题的三个线索。
从某种意义上说，咨询顾问非常像医生，当医生做完诊断并且开了药方以后，能够按照医嘱百分之百去执行的病患是很少数的。通常最终的行动建议又回到了一些常识，比如一日三餐搭配、作息习惯，这些其实最影响人的健康成长。
大家往往就在疑惑我们是不是应该等出现了结果才去付费？咨询行业的发展碰到了这样的一个问题，一种新的需求或者叫新的探索，那就是干脆顾问就下场踢球，帮客户做成他需要的结果，然后按照结果来付费。当然这听上去非常符合个人用户的偏好，也是互联网行业培养“懒人用户”的普遍做法，一看你有了一个要求，马上想办法满足你，满足以后你就习惯躺平的去享受各种服务，最终消费者其实都越来越懒。但这件事如果迁移到了企业咨询服务，我认为有违了咨询的初衷。咨询的初衷是让这个企业有自己改变的意愿和能力。在我们的药方中，除了该做什么之外，一定要包含另外一个思考，就是企业能做到什么（潜力）以及如何构建自己的能力？那才是一个真正的好医生应尽的责任。
任何一个企业都有自己独特的、擅长的事，同时也有一大堆自己做不到的事，这反而更真实。
一个企业究竟能做什么？做不了什么？它擅长做什么？这就像是一个运动员，碰到一个好的教练时，会把自己的身高、弹跳等禀赋都发挥到极致。相反，碰到一个不怎么样的教练的时候，就会让他学刘翔或谁谁谁，反而永远成不了优秀的运动员。如何构建符合自己的文化基因和生存环境带给他的内在优势，形成他自己的一套机制，让自己锻造某种原来不拥有的能力，这就是他的潜力。我们也遇到过这样的情况，比如经常有客户会要我们投资他，让我们进来帮他干某些工作，代替他们某一方面的职能等等。通常我们的答案是不。
我们只能在他的努力中加一些杠杆或者系数，如果代替了他自己发挥潜力获得成长的工作，我们反而没有尽到该尽的责任。
当我们在强调发掘企业自身潜力的时候，顾问需要在行业或专业相关知识领域是渊博的，而且视野是超出了客户认知边界的，这是企业寻找一个顾问时的必要标准。
企业发展就好比爬山，当在爬上一千米时，就希望去挑战三千米、五千米，而五千米是以前从未达到过的高度，这时他想找的是一个向导，而不单单是一个教练。上山的路径可能有四条或者八条，对公司自身的情况而言，哪条路才适合他？适合在一群竞争对手都在从一千米爬五千米的时候，让他可以在一定程度上完成领先。一定是应该要依据他自身的独特性给出建议，否则就会变成人人都可根据某一条路径爬上五千米的高峰。选择的那条路径为何符合他？这件事是顾问的本分，而仅仅告诉他一共有几条路是一个老师的或是说一个专家的责任。
之所以要强调发掘企业自身的潜力，而不能指望一个向导，是因为向导是没有力气背任何一个人的。一个顾问团队一般是十几个或二十几个人而已，一个的企业可能有几万或几十万人，顾问怎么背负得起。向导就是向导并不能背着谁爬山。
假如以评判企业的常用标准，如营收规模、利润规模、市值规模等等，目前所有上市的咨询公司里，市值最高的应该是埃森哲，大概两千多亿美金的样子。如果与高科技公司比，它显得也没那么大。而对于咨询公司自身的价值实现，我更愿意拿麦肯锡的商业影响力来做评判。据有关数据统计，在全球年销售额超过100亿美元的公司中，有200多位现任CEO是麦肯锡的“毕业生”， 而麦肯锡也被福布斯杂志评为了当今世界最大的CEO“黄埔军校”。但是麦肯锡并没有上市，也没有多大的市值可言。
商业界之所以这么尊崇麦肯锡，我觉得根本的原因主要在于他构建了对商业世界的这种思想引领的作用。在它们所陪伴的那些最卓越的公司在走向成功时，让更多的企业看到了自己成长的方向，从而形成了一种典范效应。这样的商业影响力其实是相当之大的，它在影响着企业的方向选择。
一个常见的现象是，那些心怀梦想的优秀公司开始是请他们做咨询，后来就请他们的合伙人做公司的CEO或者是高层主管。对于说这样的一个咨询公司，在领先公司群体里边所产生这种影响，我认为是无法单纯用收入、利润或者市值来评估的。
此外，从咨询顾问个人财富获取的角度看咨询这行其实也没有特别大的吸引力，这样一个职业的吸引力完全取决于是否要追求思想领导力。首先你思想是自由的，而且经由自己的企业客户创造了商业中的间接财富，或者给社会创造了某种价值，从这个意义上讲其实性价比挺高。高的原因是什么？它非常个人化，一个很优秀的咨询顾问，他赢得客户并非因为自己的公司；与此同时他也非常的自主化，思想是自由的，行动是自由的。因此个体化或者说是个人的主体性，是这样一个职业的显著特征，。一旦个人变成一个组织附庸的时候，就已经失去了自由，也很难突破现实边界的束缚。咨询行业给企业界或商业界带来的价值就是不要让梦想、不要让探索、不要让创新熄灭掉，从始至终保持着对未来的畅想，把不可能变成可能，而这无论是对企业的发展还是商业的发展都很重要。
为什么咨询公司的资深人士最后都叫合伙人（Partner）？合伙人其实并不是仅代表咨询公司里边的一个职衔，它反而指的是跟客户的一种关系，是一种相互成就的伙伴关系（Partnership），由于这种关系所创造的社会价值，可能远远比他自己去创业要来的好。由于形成了Partnership这种关系，而成就一个领先企业，是一个咨询公司或者咨询顾问最大的价值体现。当然同时也有一个体面的收入，但也仅此而已。我觉得这些综合起来看，这样一个职业的“性价比”并不低。
就我个人而言，加入到咨询这样一个职业是特别幸运的，我认为这个职业有一些特点，跟我自己非常契合。比如要不断的学习、思考和交流，我很喜欢这种从交流中得到互相启发的工作方式，所以我觉得这职业很适合我。之所以选择从一个大的外资咨询公司离职，决心创办一家本土咨询公司，最大动力在于我确实看到了中国企业的需求。严格来说是中国企业目前所处的管理上的水准，和美国的顶尖公司相比差距巨大。同时我也认为，我们今天那么依靠外资的咨询公司，是因为对比麦肯锡这样顶级的咨询公司，国内几乎很难有哪家咨询机构可以相提并论。
我在IBM工作的时候就发现，让一个外资咨询公司，具有成就中国企业的使命，特别不匹配。最近这些年我又发现，如果我们中国企业真正有自信，绝对要在管理的理念、方法和自己的企业文化上要有自信。假如没有这个自信，你根本没办法站到潮头。别说世界第一，第二可能都没那个底气。我认为这既是给我们的责任，也是给我们的机遇。
真正去做的时候，发现真的要跟人家那些领先的咨询公司学很多东西。他们真的在构建方法论、培养人才，长期注重自己的品牌建设。打造一个专业正直的、对客户负责任的咨询机构，需要相当长时间的努力和积累。在这样一些方面，都是我们一定要要跟人家学的。
从根本的目的性出发，跟中国当代领先企业形成Partnership、做在底层价值观上的同行者，我认为这是中国本土咨询公司应该扮演的一个角色。所以说责任、机会两面都同时存在。
现在这个时代，从事商业教育、包括做商业咨询等等，我认为都是非常好的时机。没什么时候比这个既要商业大发展，同时又要建立我们自己的文化自信的时代来的更是时候，所以这是一个非常非常好的时间点。
我一直都认为过去那段靠知识落差来创造咨询价值的时代早已过去。靠知道更新鲜、更时髦的东西，来体现咨询价值，其实从一开始就不是价值所在，只是那时候大家钱太好挣了而已。
因为变化快，所以企业会发现困惑更多了，因为选项太多了、干扰太多了。如果前面就自古华山一条路，反而没什么困惑，恰恰是因为变化太多，选项太多，就又回到了咨询的起源（ask for help when decision with doubt），那种困惑现在增加了十倍，企业要有一个内在的确定性，也就特别需要去找一个咨询伙伴，去寻求一些咨询的协助，所以变化多才是最需要咨询支持的时候。咨询永远都是在帮企业去克服它的成长之痛，因为企业永远面对一个挑战，不论今天多么强大，都有一个让自己继续成长的边界在阻碍他。任何一个人成长，任何一个组织成长都是有类似的需求，当进入未知领域的时候，需要有一个可信赖的伙伴。
同时因为变化多，就越来越不能相信“过来人”和过去的经验。所以我觉得向导的角色更重要，因为向导不是重复过去经验的“过来人”，他必须了解到说怎么样去分析真实的情况，去应对变化，建议企业选择自身适合的路。
最后也由衷希望中国能有更多的知识精英加入到咨询行业中，这是一个可以一生热爱、正当其时的职业。
柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大规模的公司转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。返回搜狐，查看更加多
