。其实本质上这两个问题是相互关联的，如果一个企业不真正理解咨询价值，就不太可能采取正确的方式来采购，而如果不通过正确的方式采购咨询服务，同样很难获得咨询服务的真正价值。

  为什么这么说，因为在中国市场，我们正真看到了太多企业是在以采购产品的方式来采购咨询服务，这或许对公司来说是个轻车熟路的过程，但是对于咨询服务来说，却会因为不尊重专业服务的一些基本特点而损失能轻松的获得价值。这其中的根本差别在于，采购产品本质上是采购一个边界确定的东西，这样对于采购这一个动作来说似乎风险和价值都更为可控。但采购咨询这种复杂的专业服务却与此有着天壤之别。

  因为，实际上咨询服务并不只是提交报告这样的产品，而是按照每个客户的实际的需求和现实情况提供有明确的目的性的服务和建议，这就使得咨询服务的边界带有很强的弹性，应该要依据客户的具体情况来具体地确定。这才是采购咨询服务的特点，当然相比采购产品这也确实增加了采购的难度，因为单纯从采购的视角来看，很难真正理解咨询的价值和目的，从而精确的定义咨询服务的范围，而这不仅成为了咨询双方在合作中存在拉扯的原因，也为咨询价值的实现蒙上了一层阴影。

  所以说到底，要想有效采购咨询服务，充分发挥咨询的价值，首先需要明确知道自己到底要什么，而这也与客户自身的能力和是否可以撰写优秀的RFP也就是项目需求书密切相关。企业做好了这件事，再来谈咨询的价值和更好的采购咨询才更有意义。

  作为一名高管，您一直在寻找为产品增值的方法。您对改进流程、提高生产率和增加收入的新方法充满好奇，当然，这只是您关心的几个问题。面对日益增长的需求，服务行业不断进行专业化和细分，以满足客户的各种需求。然而，许多公司却在没有顾问的情况下苦苦挣扎。那么，什么是一些客户看到而另一些客户却忽视的顾问所创造的价值呢？

  太多的公司将咨询视为额外的资源，或者从他们正在开展的项目的角度来审视咨询服务。很少有高管能够真正清楚地认识到他们所提供的价值。事实上，顾问带来的附加值可分为两类：技术和政治。大多数项目对这两方面都有好处。

  当您决定与顾问合作时，主要目标之一就是创造最大价值。但衡量价值可能是一项棘手的任务。因此，让我们来谈谈顾问为客户带来的价值：

  在当今充满活力和不确定性的市场条件下，您的企业应努力获得一切竞争优势，增加收入和销售额，为品牌定位，以便在竞争中脱颖而出。根据您的具体需求寻找和选择最适合您的顾问，是成功完成项目的一半。咨询顾问能为公司带来的最大好处是临时性的专业知识（通常是以项目为依托），因此，除非贵公司愿意重复使用他们的服务，否则，作为客户的贵公司没有进一步的义务。大部分咨询提供商都是规模很小的精品公司（雇员不到 10 人）。例如，在美国，这类公司占所有咨询公司的 87%。然而，剩下 13% 的员工超过 10 人的咨询公司却创造了该行业 90% 以上的总收入。

  通过重新思考如何获得您和供应商团队的协调合作，来摆脱传统的项目需求书。具体方法如下：在描述公司的部分，介绍公司的结构和文化。两者都很重要。

  在下一个项目中，您可能会聘请咨询顾问，这其中有很多好处和可靠的理由。以下是最常见的几种。

  咨询供应商在规模和服务内容方面的多样性相当复杂，这使得购买咨询服务非常棘手。不过，我们可以确定并同意，大多数咨询服务能够在两个维度创造价值：

  技术价值。技术价值是通过深入的专业知识产生的。无论是提供外部知识、帮助诊断问题及提供其解决方案，还是协助实施上述解决方案，事实上，大多数运营项目都属于这一类，创造的价值也落在此处。

  政治价值。政治价值比较难以理解。但凡在公司工作过一段时间的人都知道公司政治的重要性。在动荡时期，高管可以寻求支持，使决策合法化，推行不受欢迎的变革，或成为替罪羊。政治也可以促进利益相关者之间的融合或充当传声筒。更大的问题是

  如何衡量这种价值？所有项目都应为公司带来价值。但当一项服务是无形的（如咨询）时，你无法实际衡量其结果。技术价值通常更容易衡量，因为它通常会带来有形的结果，如降低成本或增加收入。然而，政治价值则更为复杂。如何评估文化和多样性项目或流程和系统优化带来的影响？其他领域已经在客户满意度或员工绩效等无形价值的测量上取得成功。迄今为止，还没有衡量咨询所创造价值的标准。而这听起来就特别讽刺，因为咨询正是发端于绩效衡量的需要。

  福布斯最近发表了一份题为 咨询顾问能为客户带来什么价值？的洞察研究报告，结果令人印象深刻。研究显示，92% 的高管表示项目取得了成功；62% 的高管认为项目收益与预期结果相符；30% 的客户表示项目收益超出了他们的预期。然而，尽管这些有利的数据似乎说明了咨询的成功率，但在 92% 表示咨询项目成功的人中，只有一半的人在新项目中重新聘用了同样的咨询顾问。这就引出了价值创造的另一个重要方面，即价值感知。如果客户对与某家咨询公司的合作总体上感到满意，他们为什么要把业务转到别处呢？

  咨询业在很大程度上是与人打交道的行业，建立和维护关系是咨询业成功的重要因素。吸引新客户、留住老客户绝非易事。很难概括所有的关系，但从上述调查中可以看出，咨询顾问需要付出更多努力，来完善与老客户的关系，争取更多的现存机会，并尝试全面地与新客户接触。长期的业务成功需要明智的战略，但对客户和顾问来说，这比随机尝试的一次性项目更有价值。

  令人惊讶的是，尽管每年有越来越多的高管使用咨询，而且咨询预算占营业额的比例高达 3%，但很少有人对咨询类别本身以及公司如何使用咨询预算进行结构化研究。我们或许应该从采购战略（Procurement Strategy）的定义入手

  一个成功的咨询类采购战略需要充分了解整体战略、咨询市场和某类咨询的过往表现。它必须符合《采购准则》，并为咨询业量身定做。我们在下文中回顾了可产生有效结果的 “支柱”以及应尽量避免的“陷阱”。请根据您的详细情况和政策自由选择最适合您的方法。

  该咨询战略旨在确定关键项目或项目领域，在这些项目或领域中，使用咨询顾问将加速实现战略目标并产生最大影响。一旦确定并规划了 12 至 24 个月的咨询战略，该战略将有助于指导团队采取支持战略的关键行动，并指出应在哪些领域减少投入。

  *该阶段存在的“陷阱”——没有提供适当的时间框架，将额外的精力或人力资源委派给规模较小的项目，或没有足够的资源，都可能适得其反。

  请记住，审查团队中有些人善于洞察全局——森林，而有些人则专注于细节——树木。同时拥有这两种类型的人，则会使团队更具备优势。

  确定 “生产或购买战略” 是制定咨询类采购战略的另一个关键步骤。生产或购买战略与需求管理紧密关联，应同时对这两个问题进行（重新）评估。这样做的目的是改进决策过程，提高决策效率，通常包括改进决策框架和决策矩阵。

  有了这个框架，就可以决定哪些项目应优先考虑，以及每个项目的最佳执行模式。举例来说，一家保险公司在亚洲所有地点开展了一项重大转型活动，实施受精益创业和 Scrum 原则启发的新开发方法。

  咨询公司可以为该项目提供所有资源，或者您也可以组建一个混合团队，将外部咨询顾问和自己的内部 Scrum Master 混合在一起。*该阶段存在的“陷阱”——由于决策过程不充分、团队的支持力度不强以及外部公司的知识转移不均衡，而错失了降低费用的机会。

  与其他行业一样，在咨询行业，最有效的策略之一就是建立首选供应商名单。其依据的现实是，您 80% 的需求通常可以由 20% 的供应商来满足。通过考察过去的支出和未来几年的战略，您可以预测将聘用哪些供应商、何时聘用以及如何聘用。

  对于这些 首选 供应商，您能开始谈判框架合同或主服务协议，包括预先商定的条款和条件以及数量折扣。*该阶段存在的“陷阱”——没明确的预期，或首选供应商名单中存在缺陷，这一些都会以各种方式影响项目的成功。

  利用好二、三线咨询公司（中小型）是非常有益的，这有助于降低平均成本，满足业务线的细分和/或极具操作性的需求，并帮助您在优化投资回报率的同时控制尾部支出。*该阶段存在的“陷阱”——错过认识专一精品供应商的机会，他们能以较低的费率提供出色的服务，而其他一般供应商却做不到。

  要使流程走上正轨，可以从项目需求书开始。它们是购买咨询服务的绝佳工具。您应该编写一份 RFP，即使是简化版的 RFP。为什么呢？因为它设定了期望值，如范围和交付成果。在这种特定情况下，撰写一份高效的招标书不仅能最大限度地提高采购绩效，还能增加项目成功的机会。

  您可能还想根据项目的规模、战略重要性、潜在影响和/或复杂程度对项目进行细分，以确定流程：要不要 RFI、是否简化 RFP、要不要进行竞争、是否提供采购支持。*该阶段存在的“陷阱”——确保在需求书中给咨询公司留有余地，让他们提出创新的想法和方法。如果你的期望和需求书中的评估标准不明确，可能就不会产生最好的建议书。

  最后一点建议是，一旦确定了首选咨询公司，别忘记在单独的工作说明书（SoW）中正式确定预期交付成果、条款和条件。

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