前段时间，石头分享了两个中长期战略规划框架思路，一个是3年的，另一个是3-5年的，战略洞察·精进专题的第3篇，石头分享一个市场洞察的框架思路。

  整体方法框架，采用华为五看三定的五看（市场洞察的五看），主要是看趋势（行业）、看客户、看竞争、看自己和看机会。

  看趋势，是为了看宏观驱动因素的变化，看赛道的变化，是为了找到价值转移的趋势，是为了识别技术、产品、解决方案的演变趋势。

  看客户，是为了找到客户没有被满足的需求，是为了明确客户购买与不够买我们产品的理由，其中的关键是找到未被满足的需求。

  看竞争，是为了找到赢得竞争的方法，有两种目的，一是向竞争对手学习，二是找到竞争对手的软肋，去赢得市场机会。

  看自己，是为了找到自身的优劣势所在，要站在客户的角度，去思考自身存在哪些能力不够，作为后期改善的出发点。

  看机会，是市场洞察其它四看的总结，也是市场洞察的终极目标，我们看趋势、看客户、看竞争、看自身，最终都是为了找到机会点。

  大家的目的，都是为了通过内外部分析，去明确外部的机会与挑战，以及内部的优劣势，最终的落脚点在SWOT，通过SWOT分析，推导出一些战略举措。

  而今天分享的市场洞察「五看」的核心逻辑，只有一个，那就是机会点，一切分析最终的落脚点在机会。

  看宏观是为了找到技术、产品、解决方案演进的方向；看客户是为了找到未被满足的需求，是为了识别机会点。

  看竞争是为了找到标杆做法和打败竞争对手的手段、赢得市场机会的办法，看自身是为了识别瓶颈，更好的抓取机会。

  一种做法是，咱们进行宏观分析，从PEST的四个维度出发，分析单个维度的趋势，分析其对我司的影响，表现为两个方面，一是机会、而是挑战。

  一种做法是，站在行业（赛道）的角度，我们去思考，有哪些细分市场，这些细分市场的空间如何，细分市场存在哪一些问题，这样一些问题背后的价值如何。

  然后，站在PEST的角度，或直接思考政策、技术的趋势，看看有哪些新的赛道，有哪些新的技术与解决方案。

  行业角度直接分为两个层面，一个是现有赛道，另一个是新的赛道，新的赛道从哪里来，从宏观环境分析中，从趋势中来。

  明确了这些赛道（细分行业）后，我们要做一件什么事，我们要进行机会点分析，现有的细分市场、新的细分市场，有多大的规模。

  总结起来，在这个部分，不管我们前面是如何分析的，是进行宏观分析，还是细分市场分析，最终我们想得到的结果是，我们要明确有哪些行业（细分市场），这些细分市场的规模、痛点、前景如何。

  首先，我们想弄清楚，客户为什么购买我们，客户选择我们的原因，客户的购买理由是什么。

  看客户，看的是客户的需求，看客户的真实需求满足情况，看我们满足了客户的哪些需求，以及未能非常容易满足客户的哪些需求，以及客户还有哪些需求没有被满足。

  以华为为例，华为的运营商客户、企业客户，都是B端客户，这些B端客户，很多都有自己的中长期战略规划，这些战略规划中，隐藏着客户的需求。

  如果是C端客户，，常常要对客户进行分类，然后再去思考分类后的客户群，还有哪些没有被满足的需求。

  客户分类怎么做，从市场营销的角度来看，客户分类的维度有很多，在真实的操作中，我们大家可以尝试，从区域、渠道、产品等维度进行打开。

  这个部分的内容，大家还可以了解一下石头曾经写的「华为市场管理MM」专题文章。

  首先，我们要明确主要竞争对象，通常找2-3个竞争对手，作为主要竞争对手分析对象，然后明确1个潜在竞争对手。

  然后，对竞争对手进行分类，这个竞争对手是行业标杆，还是友商，是直接竞争对手，还是间接竞争对手。

  比如，客户对竞争对手有哪些不满意，竞争对手有哪些薄弱产品、薄弱市场和客户群体，这一些要素可以成为我们进攻的方向。

  针对某个竞争对手，我们有哪些机会点，是某个薄弱区域市场，还是某个薄弱客群。

  前几天跟某企业朋友交流，聊到过竞争情报收集的重要性，需要主要日常的情报信息收集，收集的渠道不局限于销售人员，甚至上游的供应链人员，也能成为竞争情报收集的来源。

  有了这些情报信息，我们在看竞争环节，才能有足够的信息，进行竞争分析，否则很难做到交叉验证，也很难保证分析的有效性。

  一种是商业模式画布，提供了九个维度进行思考，然后去思考，我司在这些维度上，存在哪些不足。

  一种是价值链分析，分析内外部价值链上，我们在哪几个方面做得好，哪几个方面做得不足，比如研发、采购、生产、物流、销售、服务等环节。

  一种是关键成功要素，比如某个行业的关键成功要素是大客户销售、人机一体化智能系统或品牌打造，那么我们大家可以分析这些关键成功要素上，存在哪些不足。

  一种思路是跟主要竞争对手相比，我们在关键能力（或关键成功要素上），我们的相对优劣势，哪些是我们的短板。

  一种思路是站在客户角度，客户是怎么评价我司与竞争对手的，认为我们哪几个方面做得不好，客户声音中，有哪些我们大家可以改进的地方。

  前面五看，我们洞察到了一些机会点，这些机会点，有客户层面的，有产品层面的，还有区域层面的。

  以区域为例，国内有华南、华东、华中、华北、东北、西北、西南市场，每个市场的市场空间有多大，我们销售了多少，我们占有了多少份额。

  各个区域市场的增长率如何，哪些市场会衰退，哪些市场在增长，三年后的总空间如何，我们的出售的收益预估，我们预期占到多少份额。

  如果想进一步打开，我们还可以对各个区域市场进行SPAN分析，通过吸引力-竞争力两个角度，对区域市场做多元化的分析，找到我们的机会市场。

  在SPAN分析过程中，有必要进行动态分析，不仅要思考当前的SPAN图，还要思考三年后的SPAN图，然后发现两者的变化趋势。

  以上是站在区域市场这个方面，对机会点进行筛选与分析，主要的工具是SPAN，分析的逻辑是，对机会点的吸引力与竞争力进行分析。

  下午要去见一个企业客户，先写到这里，在后面的战略洞察·精进专题中，有机会详细拆解市场洞察的做法，当前已写到「宏观分析」部分。

  年底，石头只做「战略」一件事，会持续分享「战略」相关的所见所闻所想，欢迎各位多连接，多交流。