但是，“跨国公司”与“国际化公司”在本质有很大的不同。真正国际化公司的特点是集团整体经营：在组织与职能等方面，各地区之间模式相同；总部所在地区的收入、价值贡献，在全集团的份额并不一定是最多；集团高管在全球各区域间统一调配，资金与其他资源同样实现全球调动。

  资金管理，对于任何类型的全球性公司集团都是很重要的。在当下中国公司进行全球业务拓展的背景下，FSSC特邀安永（中国）企业财务管理咨询团队合伙人刘振威分享服务二十年企业中对于全球化集团资金管控的经验与心得。

  刘振威，现任安永（中国）企业财务管理咨询团队合伙人，曾任IBM咨询经理 、在德勤从事过审计。近20年的管理咨询职业生涯中，通过提供专业的财务管理转型与共享服务中心建设方案，带动众多公司集团完成了财务转型，实现由传统的操作型财务迈向了决策支持型财务。

  无法及时、准确地知晓集团在全球的资金整体情况；难以判断一段时间内的资金缺口……以上问题几乎成为中国企业走向国际化，在资金管理方面的通病。

  在全球化发展的背景下，集团资金管控方面有很多可提升、改善的空间，刘振威总结下来，可从组织与管控、预测与控制、效率与效益、系统支持、监控与分析五个方面做深入转型：

  一、 组织与管控层面，普遍的问题有集团对下属单位的管控模式不清晰、资金管理缺乏组织保障。刘振威认为，要明确总部资金部门与各区域、各事业部及基层单位，在不同资金管理职能上的职权范围。

  二、预测与控制层面，普遍的问题有缺乏有效的现金流管理体系；缺少现金流预测的工具和手段；资金计划的控制力度不到位、形同虚设。如何将集团分散在全球的资金真正意义上调动起来，最大限度降低集团整体资金运用成本、提升运营效率，并匹配的相关操作，这需要愈加关注。

  三，系统支持层面，普遍的问题有缺乏资金管理的系统支持，资金业务处理无法与业务系统来进行有效关联，银行账户余额等基本数据也无法通过系统及时获取。

  四，效率与效益层面，普遍的问题有集团无法有效进行资金的统筹管理，资金使用效率较低；银行账户较为分散，管理难度大；缺乏针对不同收付款方式的有效管控措施。因此要将资金收支和运营计划进行打通，才能够有效进行资金交互。

  五，监控与分析层面，普遍的问题有因缺乏资金管理的有效业绩指标体系，对资金管理和运作效果缺乏分析与绩效考核；集团对下属单位缺少监控手段，无法及时了解各级单位的资金管理情况。因此要考虑使用系统对资金风险进行动态实时跟踪。

  集团企业资金管理的核心功能，往往会经历从资金集中管理迈向金融资源统筹管理，继而向资本均衡管理发展的路径。

  企业规模达到某些特定的程度后，必然倾向于资金集中管理。通过一个系统平台实现数据可视，在此基础上进而实现统筹管理。借助于财务公司、结算中心或其他模式，对内有效配置资源，对外提高资金使用率与效益，降低短期内部融资成本，最大化资金统筹及投资价值，并最终向资本均衡的方向迈进。

  对整体资金流动性进行精细化管理、对企业面临的市场风险、外汇风险、信用风险进行把控。同时通过业务创新，资产证券化、产业链融资或与银行产品深入合作，实现产融结合模式。

  根据刘振威多年服务诸多大规模的公司实践经验，中国公司进行全球化资金管控的总体策略，要从国内和国外两个方面分别予以考虑：

  1、国内深耕细作，现有国内的运营模式，包括银行提供的方式、集团内部的资金管理，各种资金业务模式的操作与管理已日臻成熟。企业可依据自己的特点、以及资金管理成熟度情况，合理选择管控手段与工具，进行深耕细作。

  2，全球步步为营，各国对于资金的监管的口径、力度不同、使用方式、税收上差异很大，可谓“一国一策”。对于资金成本有较大优惠的区域（例如香港、新加坡），适合资金区域性管控与调度；有些国家资金则难以调拨。集团需根据各国税务、运行、法律监管上的要求与差异，建立分层级的区域中心，一国一区地确定资金管理策略与风控手段。

  资金流动——抓好流动性管理。包括收付款管理与日常操作、现金管理与票证管理；

  资金结算——如何通过账户有效设置实现集中管控（银行账户架构）、包括资金计划编制及现金流管理；

  境外资金管控重点是资金“可视”，“可控”、“可操作”：境外管理难度比较大。首先要做到“可视”，即心中有数：要及时掌握整体资金动态。在此基础上进行“可控”、“可操作”。通过搭建全球化资金中心，实现在各中心之间的资金调动等。

  从资金管控模式上来看，集团企业规模从小及大后，多会采用“分权”到逐渐“集权”的资金管控模式。

  模式一：分权管理模式相当于财务管控型，对集团下属各公司日常经营不进行任何干涉，包括筹资，融资。日常支付由集团下属各公司独立开展。但是集团需要借助统一的资金平台，了解集团整体资金动态情况。

  模式三：高度集中模式下属各公司每一笔支出和收入实现实时控制，实现所谓三权集中：即融资权，管控权，日常操作权，借助于组织和运营模式上的调整实现统一管理。

  一、资金系统首先功能要完整，涵盖结算、流动性、资金风险管理等所有功能模块。

  比如资金结算：对各种票据，包括支票、现金类，至少要进行台账式管理，能掌控整个“生命周期”，实现可控，可视。

  对于流动性：资金计划如何按照板块、业务单元进行更细致的编制；总部与下属各层级的资金计划细度是否一致；明确账户结构、核算账套、法人机构之间的映射关系与规则。

  金融监管方面：对于外汇、金融工具，应设置哪种具体模型？怎么样做实时监测？

  例如与银行充分合作，做好银企直联。同时与集团内部财务公司、国外专业机构都能实现交互。包括与前端系统、业务系统之间的打通，让收付款有关的信息可以有明显效果地集成与互动。

  1）以主要合作银行配合，搭建不同模式的资金池，账户与主合作银行有两种模式：一种是实体资金池。

  将集团下属成员单位的账户余额进行手工（或自动）、实时（或定时）、全额（或限额）归集，集团公司或采取收支两条线；或采取时间透支、日末填平的方式（即：集团公司以从银行申请的授信额度为保证，约定各成员单位的日间透支额度。

  在约定透支额度内，若日间成员单位账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总账户与银行统一清算，补足各成员企业透支金额）

  实体资金池资也会带来大量的集团内部往来的账务处理。如果涉及上市公司隔离的要求，很多企业采取另一种名义资金池的方式：集团下属成员单位的银行账户资金虚拟归集到一起（即不发生跨单位转移），资金没有被实际划转。而是由银行冲销账户的借方余额和贷方余额，计算现金池的净利息头寸。

  现金池逻辑上属于同一个集团，但仍维持法律和税务上的相互分离。我国法律限制企业间借贷行为，集团内部各单位通过“委托贷款”（或协议转账）的方式实现实体现金池管理 。

  每家企业编制资金计划的程度和细度不完全一样，未必是编制到日、越细就最好。这要根据公司对资金的调度、管控要求来决定计划的编制细度；其次资金计划要与企业的全面预算有交互关系，要通过业务去指导筹款和融资计划。

  如今，慢慢的变多的公司集团形成了多元化态势。在这种情况下，总部采用通用模板（资金计划），各事业部采用行业性差异化模板；

  其次资金计划维度要满足多种业态、区域、厂商、业务类型需要，这与企业精细化管理相关。但是我认为很多企业现在走入了“智能化管理”的误区：在企业的基础数据管理不到位的情况下，对AI又有着不切实际的期望（以为人工智能无所不能）。

  智能化的前提是数据的标准化管理与标签化：包括动态与静态数据。如果原本数据颗粒度不够、没有把基础工作做好，是没办法实现智能化的。正所谓：希望有多少的智能，就要先有多少的人工！

  4）针对资金计划频次，要确定具体管控思路。资金计划控制的轻重缓急要依据企业未来的发展与行业阶段而有所取舍。

  1）收付款，根据不同收付款方式，实现付款的准确支付、收款的及时认领核销及票证全周期管理。

  资金收款管理的重心与行业息息相关。比如零售业关注营收稽核：POS机、前台业务收款信息与银行、第三方平台收款信息及时勾兑，发现长短款差异；银行、第三方平台收款的到账周期（N+1还是N+2）；收款具体明细与结算信息的自动核对，实现来款认领匹配的自动化。

  资金付款方面：现金类更多关注是杜绝坐支、票据与信用证更多关注资料准备的齐全、电汇关注于对U盾的管理。

  票据池的应用慢慢的变成为企业资金管理关注的重点。大规模的公司常见的票据池管理模式有两种：1.财务公司为主模式；2.财务公司+合作银行结合模式。

  财务公司为主模式：借助于财务公司来搭建票据管理的票据池模式，采取这种模式更多取决于财务公司自身的信用资质、注册资本金、企业规模、以及市场对财务公司票据的认可度。

  通过资金系统实现票据台账管理、依托银行/财务公司搭建票据池的基础流程如下：

  第一步，分析主题的清晰确定。分析主题主要有：流动性主题和指标、融资和债务类、金融市场投资类、风控管理类、综合类等；

  第二步，具体指标及使用方式的定义。以流动资金为例，指标可能是存量情况、集中度、每日头寸、资金执行偏离度、结算量等，包括票证使用情况、票据到期情况等；

  第三步，指标的展现分析。根据不同管理层级确定颗粒度要求及展现方式：例如通过驾驶舱、仪表盘给高管层提供关键指标数据。中层、操作层主要是通过表格获取具体信息。

  目前境外资金体系的模式，多以搭建多层级财资中心。由于具备时差、外汇监管、税收成本方面的优势，很多中国企业的境外一级财资中心，大部分会选择在香港\新加坡搭建；其次，在相关区域搭建二级财资中心。

  通常会选择税务与外汇监管有优势的国家或地区。然后辐射到周边其他几个国家或经济体；最后通过真实贸易背景实现一级财资中心与二级财资中心的流转互动。

  借助合作银行的全球管理平台，逐步实现全球资金可视、可控、可调拨。根据境外公司的多国家、多银行、多币种的账户现状，通常会采取中资银行为主、国际银行为辅的原则选择主要合作银行。再根据自身的需求，以区域性银行相补充达到先可视后可调集；

  一开始能借助合作银行的全球现金管理平台；远期通过统一资金管理平台实现账户全覆盖，并为境外资金“可控”、“可操作”打下基础。

  最后，针对于目前行业热议的央行数字货币（DCEP），刘振威表示了自己的看法：

  但是，无法带来人民币国际化质的改变。因为数字化仅仅是一种技术方法而已，国际化真正需要的是以国家实力作为背书，实现国家央行之间签订货币互换协议、建立清算体系等依然绕不过去的规定动作。

  在经济全球化竞争国际化的今天,中国企业慢慢的变成了全球经济活动的重要力量,伴随一带一路的推动更多企业开拓了跨国业务，希望安永（中国）企业财务管理咨询团队合伙人刘振威结合自己多年咨询服务经验总结的全球化资金管控思路能够有助于走出去的公司集团走得更好。

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