美的集团凭借其“先易后难”的国际化营销模式在国际市场上稳步推进，但是单一企业仅凭自身经验来面对复杂的国际化形式远远不足，这就需要与国内其它家电行业作对比分析，才能突出美的集团的优势以及日后需要弥补的缺点，从而更好地完善美的集团国际化营销模式。
国内各行业中国际化程度较高的当属家电行业，涌现出了一批像美的、海尔、格力、TCL等国际化领军企业。但是，它们的国际化道路各有不同，国际化营销模式也呈现出鲜明的个性。
下表呈现的是美的、海尔、格力、TCL四大家电品牌的海外业务收入情况，能较为直观地反应我国家电企业海外市场的经营状况。
由表可知，2010-2020年，美的集团同海尔智家的海外业务都在稳步提升。其中，美的的收入由2010年的294.5亿元增长到2020年的1210.8亿元，年均上涨的速度15.2%。特别是2017年，得益于成功收购日本东芝、意大利Clivet、以及德国库卡等公司，美的海外营业额增长迅速。
与美的相比，海尔的海外业务量稍有逊色，但每年都保持着一定的增长，海外业务收入占总收入之比也从2010年的9.79%增加至2020年的52.85%。相较于美的和海尔，格力在海外市场打拼的十年里海外收入相对较少。
2010年，格力海外业务收入为97.51亿元，其占营业总收入的比重达16.04%，到了2020年，海外业务收入虽然上升到了200.2亿元，但占总体营业收的比重反而下降为15.35%，可见，在这十来年间，格力的发展重点还是以国内市场为主，在国际化方面与美的和海尔的差距逐渐增大。
TCL在通过大量的并购规模逐步扩大，海外业务收入也从2010年的196亿元增长到2018年的558亿元，海外业务收入占比一度高达49.7%，接近企业全部营收的一半，可见其对海外营销的重视和依赖程度。但是并购带来的极大风险让TCL的收入难以弥补支出，最终被迫重组。
由于TCL集团于2019年进行了资产重组，有关数据变化较大，不具备对全球市场环境的正确反馈。
2010-2020年间，美的集团的海外销售额在中国家电行业中排名始终第一，自然是因为它有着对国际化营销更深层次的理解。接下来，本文将通过对比美的集团与海尔、格力集团以及TCL的国际化营销模式，取长补短，为加强完善美的集团的国际化营销模式找到方向。
与美的集团的“先易后难”相反，海尔选择了“先难后易”地“三步走”的国际化营销模式，即“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”阶段，海尔注重的是在海外市场通过建厂来扎稳脚跟，
首先进入发达国家市场打响品牌，之后借助其在发达国家积累的品牌声誉向其他几个国家拓展。海尔智家想要以德、美、意等发达国家更加稳健的市场经济、极具挑战的市场环境来激励自己成长，并希望利用高难度市场积累的经验快速拓宽国际市场。
依照先难后易的战略部署，1999年海尔在美国南卡罗莱纳州设立了第一个国外生产中心，实现第一次“走出去”。然而，仅仅“走出去”是不够的，还要获得消费者的认可，实现本土化经营，才能在国际市场上获得一席之地。
因此，海尔步入“走进去”阶段，提升品牌之间的相似程度，以此来降低因为花了钱的人某一品牌的依赖所带来的风险。利用这样的形式，海尔成功拉近了与世界知名家电品牌之间的距离，进而增强消费者对于自身品牌的认可度与满意度。
海尔不断推出新模式，“三位一体”的模式实现了企业品牌的加快速度进行发展，成功提高了海尔集团在国际市场的知名度。在巩固海外市场的过程中，采取“三融一创”的模式让海尔能轻松的获得更多优质客户。
两种模式相辅相成，最终助力海尔海外业务逐年增长，利润逐步扩大。全球化可以说是企业在利用自身资源不断国际化的基础之上进一步搜集全球资源为自己所用，创造属于自身个人的国际市场品牌。
海尔要在行业中脱颖而出，必然需要强化自己的竞争优势以及品牌的定位。所以在“走进去”后海尔进入到“走上去”的阶段。在该阶段中，海尔对产品和销售过程进行了严格的治理，在消费的人心目中树立高品质的形象，形成属于自身个人的竞争优势。海尔也凭借规模庞大的销售网络，逐步形成了全球化的营销和维修服务。
将海尔的国际化营销模式总结如下表，能够准确的看出与美的集团在目标市场、进入模式方面都是不同的。海尔的的国际化经营销售的策略选择了迎难而上，目标是先进入发达国家市场，选择海外建厂，主打自己的品牌来获得市场认可，进而辐射到发展中国家。
主要的原因是海尔的产品成本比较高，不适用贴牌生产，海外建厂可以规避关税和贸易壁垒。海尔做出这样的国际化营销模式的选择与其强大品牌影响以及核心竞争力密不可分，这也是美的集团在国际化进程要一直着力锻造和提升的。
格力电器在2020年凭借其自身核心竞争力再度步入《财富》世界500强，位列榜单第436位。与美的和海尔不同，格力电器一直秉持着保守的国际化营销理念，其产品大多销往新兴国家市场也印证了这一点，所以它选择了相对稳健的国际化营销模式。
格力进入国际贸易的过程比较早，于1988年展开了对南美洲市场的调研工作，迈出了国际化的第一步。选择南美市场，主要是因为南美洲大部分地区气候比较炎热，纬度造成的季节差异化为中国海外销售形成了季节上的互补，一旦能够在南美市场拥有销售份额，就会让格力突破国内家电市场淡季销售量低的窘迫境地，让生产线平稳运行。
其次，巴西在南美生产总值占比接近一半，大量的人口形成了对家电产品强烈的购买需求，而且当时的巴西空调市场尚未饱和，仍处于上升阶段。格力以其含有核心技术的空调机型填补当地市场空白，顺利进入南美市场，并且打响了自己的品牌。
为了在激烈的国际竞争中生存下来，格力选择把品控的提升作为销售产品的根本，但是其品牌国际化意识不强，主要是采用OEM的方式为其他知名品牌代工。
在掌握了核心科技之后格力转换了品牌国际化思维，完成了从OEM向海外建厂的转变。格力集团在美国建立的分公司“格力美国”也标志着格力在发达国家市场迈出了重要一步。
在格力在布局海外时，把对市场特点的把控以及对市场变动的感知当作其开发当地市场的战略依据。
公司通过寻找消费市场与家电产品中的联系，有效针对特定客户提供其需要的功能性产品，利用海外分支机构对市场做多元化的分析调研，掌控本地市场发展的新趋势，将本地市场现实以及未来的可能发生的情况及时反馈给总部，为母公司的全球化战略方针的制定提供参考。
国际市场的发展是动态的，消费者的需求受经济发展水平、法律和法规、文化背景等因素的影响一直在变化。格力集团的国际化营销模式最突出的特点是能够洞悉市场变化，针对市场可能会产生的改变有配套的应对措施。
格力为了对目标市场有充分的认知，总部会外派很多雇员去当地市场开展调研工作，深入开辟市场，增强客户对产品的依赖程度，并及时向国外销售市场反馈销售方面的数据，及时掌握国际市场的动态。
此外，格力还利用各种推广渠道，在展会上和代理商交流和合作，掌握家电市场一流技术和最新动态，及时为海外市场进入找准最佳的切入点，合理地布局海外营销模式。
这不仅表现出格力在应对海外市场时小心谨慎，认为东道国的整体环境与国内有很大不同，参与海外市场的投资资金面临很大风险。但同时也说明格力对自身核心技术充满信心，能够最终靠技术输送的方式，来减少风险，提高收益。综合看来，格力在国际化营销过程中采用的是稳扎稳打的策略。
格力电器将新兴国家市场作为国际化营销的首要目标，这样做的原因也是与格力一直秉持保守的国际化营销模式有关，在这些国家市场进行国际贸易不仅竞争对象少，而且容易打通宣传渠道。
在积累了一定经验后，格力带着拥有自身核心技术的产品打入发达国家市场，并逐步站稳脚跟。为降低风险，市场进入模式以低风险的OEM和出口贸易为主，积累一定经验并对东道国市场有一定进一步探索后才进行海外建厂。由于格力在国际化过程中相对保守，所以从未有并购计划。
在这一点上与美的集团有很大的区别，简单稳定的国际化营销模式固然能保证海外营销额，但是对公司快速成长为世界级的家电企业来说这种模式显得略微单一，应对风险的方式较少。
自1992年到1997年的五年间，TCL初入国际市场。这段时期TCL以OEM模式为国外企业代工生产，开展国际贸易。
主要针对的是新兴国家市场，同美的和格力相同，TCL也在目标市场的过程中选择了相对保守的策略，在1999年选择进军越南市场，仅仅用了一年多的时间就实现了盈利，其利用在新兴国家市场的营销中积攒的经验，厚积薄发，为进入发达国家市场奠定基础。
TCL在这段时期内熟知了东道国的生产标准及市场环境，也感受到国际化营销所带来的机遇和挑战，坚定了走国际化的决心。
从2002年开始TCL不断进行并购，一跃成为中国家电企业跨国并购的领军力量，先后收购了德国施耐德公司、汤姆逊的全球彩电业务并成立合资公司TTE，以及阿尔卡特手机业务。但是由于战线拉得太长，以并购为主要形式的国际化拓展让TCL亏损严重。
2006年TTE要利用重组来解决经营危机，但是欧洲业务的连年亏损，只好于2007年4月申请破产清算。自此之后，TCL深耕销售渠道，通过原有合作伙伴的帮助迅速与国际知名渠道商发展合作伙伴关系，这样的形式不仅让TCL打通了国际渠道，也为未来TCL多元化产品的全球销售奠定了基础。
2013年，TCL同好莱坞深度合作，建立了密切联系，开辟了新发展模式。TCL集团的国际化营销模式如下表所示，
TCL首先选择了在新兴国家市场寻求发展，经过对国际市场的不断摸索，逐渐掌握了市场规律，进而向发达国家市场进军。在国际市场进入时，TCL利用贴牌生产打开国际市场之后逐步发现并购带来的收益极大，转而采用以并购为主、少量新建的进入模式，但是这种模式的弊端就是风险很高。
尽管TCL对国际化的渴望以及实践都非常强烈，但是对跨国并购带来的风险以及自身承受能力缺乏合理认知，缺少应对风险的方案。这也是目前很多中国制造企业的缺点，过分相信自身拥有丰富的管理经验、销售渠道、研发能力、人才储备、品牌运作的能力。这一点也是美的集团在国际化过程中需要谨慎对待的。
通过上文对美的集团与海尔、格力电器、TCL的国际化营销模式的分析，不难发现：美的集团与海尔的国际化营销模式近乎完全相反，是因为海尔自身拥有核心技术，能够在发达国家市场与国际先进家电品牌进行竞争，
海外销售额逐年递增也证明海尔集团的这一模式取得了一定成效，但是对于品牌的多领域延伸以及销售规模的扩大有一定缺陷。
美的集团则是运用相反的国际化营销模式，先通过在发展中国家为全球知名家电品牌代工来获得市场资源，后通过不断研发新科技与并购相关领域优势企业来为美的产品丰富自身科技。
美的通过这一种方式可以迅速占领海外市场，同时也为进军发达国家奠定基础，但是美的更应该拥有海尔一样的核心技术，同时进一步深耕海外市场，探索海尔多年来国际化经营对市场的结构优化措施，为国际市场之间的竞争提供足够的砝码。
而格力集团的国际化营销注重稳扎稳打，不赞同并购这条路线，但是这也导致格力的海外营业收入难以取得实质性进展，只是在缓步提升甚至近几年出现下降。
美的集团不仅要在国际化过程中稳扎稳打，更应该吸取格力集团在并购方面因为过度保守而导致失去了大量海外市场的经验教训，要结合自己实际积极并购业内有名的公司，提升产品的市场之间的竞争力，将并购带来的效益进一步扩大。
TCL集团在国际化营销中也取得了不错的成绩，但是过度追求并购带来的技术的快速提升而忽略了OEM对于缺乏核心技术企业所带来的市场竞争优势，因此TCL在“扩大并购量”模式下带来了因缺乏相关管理能力而产生的难以整合各自优势的弊端，最终也导致了部分企业倒闭，对企业自身发展带来制约。
这给美的集团提供了宝贵的经验，在并购时要结合自己实力，即不能像格力电器一样过于保守，也不能像TCL集团盲目扩大并购量，美的应稳中求进，在保证自身信誉的同时，寻求控制投资成本的措施办法，结合市场环境，充分运用灵活的国际化营销模式，为国际市场之间的竞争保驾护航。
综上所述，通过对比目前国内家电市场排名靠前的几家企业国际化现状，一方面发现了美的集团国际化营销模式中可圈可点的地方，有效抵御了海外市场带来的风险，另一方面也为国内别的企业树立了应对不同市场的国际化营销模式典范。同时，也从其他三家企业的国际化营销模式分析中，为美的提供了一些有益的借鉴和经验教训。
