伴随产业体系升级，城市化进程提升，地产行业逐步过渡到以质量为前提，多元化业务并举的阶段。

  与此同时，国有企业处于改革深水区，需要持续供给侧结构性改革，采用兼并，混改等方式来进行组织整合，做精做强自身主业与实业，提高核心竞争力和盈利能力。

  然而在企业重组划拨的背后，会遗留大量的存量资产，部分资产经营效率低，如何盘活手中的低效资产成为当下国企的热点话题。

  在此浪潮下，部分央企在集团层面成立专业的资产管理公司，围绕资产投资-开发-运营等专业领域皆有发力，也有一些国企处于观望态势，面对手头海量资产，是否有必要成立专业公司自己操盘运作？

  为此，明源地产研究院与多家国企资管公司高层进行交流，力图洞察这批企业诞生的意义与初衷，及其成立背后需要具备的五大条件：

  在战略层面，国企成立资产管理公司的关键，在于集团是否能将存量资管业务定位成未来的战略赛道，这样企业才有清晰的使命，拥有长期可持续发展的土壤。

  例如以地产开发为主业的大型央企Z企，董事长在2019年业绩发布会上宣布将持有型物业经营作为未来战略的发展趋势，并且设立了此业务板块将占集团总资产1/4的业绩目标，而后集团成立了资产管理中心，明确其组织定位，透过制定考核制度与过程监督来指导下属项目公司做资产运营。

  又例如某个以航运为主业的龙头央企，在集团“6+1”战略蓝图中，专门成立资管公司Y企负责集团的存量不动产管理，归属于集团的社会化产业集群。

  在资产维度，拥有约70万方工业生产厂房与港口园区用地的管理权限，资产来源为集团下属各城市公司，土地成本较低。大部分项目采用与产权方成立合资公司的形式，或者只为项目提供招商与运营团队，其目标是成为一家轻资产运营管理公司。

  在资本维度，Y企的资产负债率目前控制在26%，并依托集团的主体增信加持，拥有其他地产公司难以企及的融资利率。

  除了依托集团资源优势，国企资产管理公司普遍需要强化自身专业价值，过往在增量开发时代，大家普遍重视工程建设能力，考核多与周转率、利润率相挂钩。但随着存量时代到来，项目前后端的专业价值得以凸显，拿的项目有没有发展空间，账是否算的过来成为衡量资管公司能力的新指标。

  例如某央企下属资产管理公司K企，基于资本视角搭建投资回报考核体系，像NOI Yeild等指标能够控制土地、建安、改造成本的投入比重，倒逼投资部门与成本部门在拿地或者并购阶段审视项目的做出精准测算。

  这样一来，资管企业的投资逻辑也愈发严谨，会结合当地的政策与市场环境做出更高效的投资决策。

  以Y企2018年在广州的园区改造项目为例，项目前身是海珠区江畔边的一座老旧造船厂，周边生态环境丰富，但船厂因技术落后与环境问题，难以发挥出该片区的潜在的社会与经济价值。

  恰逢广州当年“退二进三“的政策公布，符合标准要求的土地可进行工改商的属性转换。Y企捕捉到此项目的价值空间，通过内部划转结合股权增资的方式，收购船厂并将其员工转岗分流。将该项目改造定位为汇聚建筑规划设计、科学技术研发、文旅时尚企业的智慧产业标杆园区。

  后续不到一年，政策窗口期已过，项目成为当地仅有的能够继续推进的工改商案例，项目占地100亩但容积率不到1，并保留了原有自然生态，在沿江300米打造成具备观景价值的内部公园。

  Y企优质的战略布局和择时能力，加之独有的排他性设计，该项目塑造了华南地区低密度的产业标杆园区IP，开业初期便吸引大量设计与科技类的企业入驻。

  针对存量不动产的盘活过程中，多涉及到对资产的运营服务，原先国企手上持有非经营性资产较多，租户结构十分稳定，因此在资产管理大多停留在对于物业设施设备、安保、清洁等基础物业管理范畴。

  随着市场化趋势演变，国企手中的经营性物业增多，对于资产招商及配套服务方面提出更高要求，这也是获取资产经营性现金流，间接拉动资产增值的主动手段。

  同样以Y企的广州项目为例，项目交付后首先请第三方公司代运营，虽然借助先天条件吸引部分客流，但后续租赁情况依旧不达预期，开业一年半后整体出租率只达到44%左右。

  通过分析，Y企认为招商及产业配套环节缺失是项目经营低效的问题症结，因此将项目运营权收回，并且从招商多元化及配套服务两端予以发力。

  在招商层面，增加现有的招商渠道。除了中介招商与老带新等原有渠道，积极承接各类活动会展，打响项目知名度，并且主动与当地政府及集团内部兄弟公司对接，对内寻求挖掘更多客户资源，以主动化被动，持续推进项目的曝光水平。

  从B端企业的办公需求出发，Y企在疫情期间免去租户1-3个月的租金，为优质孵化项目提供融资对接服务，以此增加客户黏度。从C端员工的生活需求出发，整合生态资源打造健身步道，引入世界认证的瑜伽培训中心，带动周边人流汇集，增加项目的曝光率。

  经统计，Y企运营项目半年时间，将原来44%的项目出租率提升至75%左右，入驻企业对于工作环境与服务水平十分认可，带来更多的同业客户，客户自然增长突破新高，形成运营带动客流，客流促进运营的良性循环。

  人才是国企资产管理公司重要的底层保障，部分企业先后开展“人才强企”的战略，通过制定优惠政策，吸引外部市场优秀经理人。从招聘与培养出发，重点是能否建立有效的激励抓手以及完善的用人制度，确保人才在企业有成长空间。

  在增量人才招聘方面，通常国企内部的人才分为两类，从市场化招聘的新员工或者原先体制内部的老员工转岗而来。如何调动这两类员工之间的工作积极性，部分国企资产管理公司采用分类施策的方式，设定不同的考核机制。

  以南京某市级国企下属的资产管理公司W企为例，其人才吸纳方式有三类：第一类是承接集团委派的员工，保留其行政编制，但考核指标不与市场化盈利相挂钩。第二类是体制内员工自愿放弃行政编制，能够轻松的享受到公司在资产运营业绩相绑定的的市场化薪酬与超额利润收益。第三类是直接从外部市场进行招聘，设立完全市场化薪酬体系。

  通过多元化的考核设置，充分激发体制内外员工的工作积极性，为他们提供更多发展机会，同时保障业务开展与企业竞争力。

  在存量人才教育培训方面，国企内部大多有自己的商学院，定期邀请内部优秀员工或聘请外部讲师持续为员工做经验分享，除了专业性输入之外，还透过一定的项目激励倒逼员工加强专业学习。

  以Y企为例，公司围绕项目进展情况推出两大奖金激励制度：第一类叫项目建设奖，若项目保质保量提前开发完成，按照项目体量给予不同的奖励额度。第二类叫成本节约奖，按照项目承诺决议书上所承诺的节约比重进行提成奖励。此举有效调动项目成员积极性，培育出一批专业能力强，合作效率高的优秀团队。

  当资产规模一直增长，国企资产管理公司的组织职能从经营向投资管理转型，针对多个资产的数据统筹要求逐步提升。

  但大部分的国企资产来源较为复杂，状态随时变化，不少管理者都不说明白自己有多少家底，更不用说能够掌握运营数据实施决策。

  此外，部分国企资管公司的管理体制较落后，部门间信息同步缓慢，资产盘点与处置过程中有可能会出现监管漏洞，信息缺失问题非常明显。

  若做到精细化的管控，离不开科学技术手段加持，目前已经有多家国企资产管理公司利用数字化平台，解决不动产理不清，管不住的情况。

  例如前述提到的W企，除了邀请专业的咨询公司将资产状态、产权归属等做清晰盘点以外，还上线了“明源云资管平台”，帮助其建立盘点业务在线工作场景及在线化资产数据库，让盘点过程处于透明可控的环境下，往常只能用纸笔记录资产信息，现在能够最终靠拍照+手机扫描二维码的方式巡检，盘点与巡检成果及时呈现在数据大屏上，保障线上数据反映资产真实情况，综合提高资产盘点效率。

  又比如Y企，在公司层面搭建资产管理、租赁管理、物业服务和业财管理为核心的资产经营管理系统信息化平台，将项目关联的权责事项固化到平台当中，并打通业务管理端与集团办公协同端的数据流，实现资产全生命周期的风险监控，提高运营管控能力和经营数据精确度。

  无论是央企、省属国企、市属国企还是区属国企，每类企业都有自身不同的资源优势与局限性。在存量时代来临之际，国企成立资产管理公司，背后承载着是国有资本优化配置与国有资产保值增值两大历史使命。母集团要给予资管公司充分的授权与人才保障，在项目层面资管公司也要侧重做好前端投资与后端运营，借助数字化手段帮助项目降本提效，实现资产从盘清-盘活-资本化的路程演进。

  本次走访交流涉及到多个国企集团的资产管理中心或下属资产管理公司，其中特别感谢中远海运、招商蛇口、南京安居、广州国资等国企领导对本文的全力支持与帮助。

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