现代管理咨询服务业（点子公司、策划公司不算）进入中国的准确时间已经无从查证，但保守的估计应该不少于二十五年，即大约在1995年前后开始步入中国市场，为中国的公司可以提供服务（主要是驻华的外企）。当年的从业者全都是外资咨询公司，其中以麦肯锡、波士顿、IBM、科尔尼等TOP5为代表，而当年最早购买管理咨询服务的企业，也几乎全部都是大型央企，剩下还有少数的外企以及极个别的大型民企。

  从当年到2021年的这二十多年时间，管理咨询行业经历了翻天覆地的发展，从最早的启蒙客户、给客户介绍什么是管理咨询，到现在几乎所有规模不等的企业都或曾经采购过或大或小的管理咨询服务。在客户群体不断成熟和扩大的同时，既促进了管理咨询行业保持多年的增长，也让客户对管理咨询服务的要求逐步的提升，这就从另一方面代表着管理咨询从业者的专业水平和服务水平也必须同步提高，否则将无法为客户提供优质服务，难以解决客户面临的日益复杂的多变的问题。

  管理咨询行业主要有项目制、常年顾问制和混合制的这三种基本的服务方式，并且三种模式没有绝对的好坏或先进落后之分，只有适用与否的区别。读者朋友们请勿对号入座，本文的观点亦不涉及任何价值评价，只谈论不同的咨询模式之优缺点。

  项目制、常年顾问制、混合制这三种咨询服务模式的优缺点与适用对象，详见下表所述：

  理论上选择哪一种咨询服务模式都可以，但从真实的情况看，通常大规模的公司、外企和国企几乎都倾向于选择项目制服务模式，原因很简单：这些大企业、国企或外企，有着较为成熟的组织体系和较为充裕的人才配置，通常不需要也不希望咨询顾问深度介入企业的运营当中。相比之下，私企尤其是规模100人以内的小微私企，由于基础管理上的水准、组织成熟度、人才密度通常都弱于大企业或外企，他们不仅需要真正适合他们、为他们量体裁衣定制的解决方案，更需要咨询公司或咨询顾问可提供长期的落地实施辅导、或者是长期的顾问式服务（类似法律顾问），帮他们掌握方法、用好方法，确保方案成果在企业里落地并取得成效；这种诉求通常很难通过项目制的服务模式来实现，更适合用常年顾问制模式或混合制模式的方式来实现。因此，从企业的真实的情况看，通常中小企业或小微企业更适合选择常年顾问制或混合制的服务模式。

  现在最大的问题是：大中型或头部咨询公司，由于顾问较多，其固定经营成本也很高，其中，最大的成本项是顾问（包括合伙人、项目经理与咨询顾问）的人力成本。自然而然，为了更好的提高营收和人均劳动生产率，这些大中型和头部咨询公司必然会去选择合同标的高、客户规模大的国企央企或头部私企，即更倾向于承接合同标的在三五十万以上、月费在15万以上的单子并且是项目制的服务模式，而不会去承接周期长达一年半年，总标的才十多二十万的小单子——项目制的服务模式天然就不适合这种小单子。

  当然，所有的事情都并不绝对。当前已经有更多的大企业和国企意识到常年顾问制的价值和意义；经历过不止一次的跟大中型甚至是top3的外资内资咨询公司合作后，这些大国企、央企和大民企意识到：如果是比较具体、比较单一且预算又有限的咨询服务需求，寻求业界知名的独立顾问或小而专的咨询公司来提供服务，反而更容易也能够以更低的代价来处理问题。这是企业端/需求侧日益成熟的重要标志之一，也是包括我在内的诸多小微咨询公司和独立顾问的春天开始到来的信号！因为许多内资大中型咨询公司，每年用于搜索引擎推广或其他线上线下推广费的总额就有上百万甚至三百多万，约合每月20-30万元。这些费用仅次于人力成本且远高于研发成本，有些甚至占据咨询公司年度营收的10%的比重。

  换个角度看：如果咨询公司的成本费用科目里，除了人力成本支出之外，没有或只有很少的研发费用（包括行业研究、工具方法开发、案例研究、数据库开发等广义研究），只有市场活动费用和用于搜索引擎的广告费，并依靠这种用了二十年的方式来经营管理咨询这个技术密集和人才密集的行业，此现状正常吗？这种方式可持续吗？

  每个行业都有各自的发展规律和KSF，管理咨询行业不应该是营销驱动、市场驱动，而是创新驱动和人才驱动的行业，但这种行业属性离不开成熟的客户和理性的认知。否则到最后受伤害的会是所有人，没有人能够独善其身。

  现在新技术新概念满天飞，从AI到大数据，从智慧企业到数字化转型，如果说这些概念不过是制造和贩卖焦虑，可能会出现读者朋友不爱听，说杨老师反主流、哗众取宠。但事实上，包括管理咨询在内的所有行业，当下最需要做的事情并不是紧跟时代的步伐去追逐最新的前沿理论或技术，而是把落下的功课、制约自身健康可持续发展的短板给补上，比如提升产品附加值和技术上的含金量、提高哪怕只有一丁点儿的竞争力，也比不切实际的玩概念要强得多。